La cinquième discipline Peter SENGE
Le 31/01/2018 | écrit par Jouer Collectif
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Fiche de lecture

La cinquième discipline

Peter SENGE - First Editions



Ce livre développe les apports de l'approche systémique dans la transformation des organisations pour les rendre plus performantes en univers complexe notamment pour qu'elles deviennent des organisations intelligentes.

Conseils de lecture : deux niveaux de lecture sont possibles : l'un rapide consiste à ne lire que les parties 1,2 et 4. Le second consiste à tout lire !

En introduction, l'auteur présente les cinq disciplines :

  • la pensée systémique,
  • la maîtrise personnelle
  • la remise en question des modèles mentaux,
  • la vision partagée
  • l'apprentissage en équipe.

L'auteur insiste sur les interrelations entre ces disciplines. Elles forment ensemble un tout indissociable et indispensable pour réussir la mutation vers des organisations intelligentes.

L'apprentissage est au coeur de la pensée de l'auteur.

Une revue les problèmes les plus courants dans les organisations qui font obstacle à l'apprentissage nous est d'abord proposée :

  • « je suis à mon poste » dénote la concordance imparfaite entre ses propres tâches et le système qui a d'autres visées. Se concentrer sur ses propres tâches, même en les accomplissant parfaitement n'est pas suffisant;
  • l'ennemi est au dehors : en fait nous sommes beaucoup plus à l'origine de nos problèmes que les autres ne le sont. On a tendance à chercher une cause externe à nos problèmes;
  • l'illusion de la pro-activité : la pro-activité est souvent en fait une réaction à un problème beaucoup plus qu'une anticipation de ce problème et des sources de son émergence;
  • la parabole de grenouille ébouillantée : plongée dans l'eau bouillante, la grenouille ressort alors que plongée dans l'eau froide dont on augmente progressivement la température, elle cuit. Les évolutions lentes sont difficiles à percevoir;
  • l'illusion de l'apprentissage par l'expérience : on n'apprend jamais mieux que par l'expérience mais nous ne connaissons que rarement les conséquences les plus importantes de nos actes. Cette situation est paradoxale;
  • le mythe de l'équipe de direction : les équipes de direction se présentent souvent comme la solution pour surmonter les obstacles à l'apprentissage. Toutefois, elles se révèlent souvent peu à même à les résoudre. Le manque de cohérence et de pratique de la résolution de problèmes complexes en est à l'origine.

L'introduction se termine par la description du jeu de la bière. Il s'agit d'une simulation d'un système composé de trois éléments (détaillant, grossiste et producteur) gérant leurs stocks respectifs de bière face à une augmentation de la demande.
L'auteur en tire trois
enseignements :

la structure influence le comportement;

la structure des organisations humaine est subtile;

l'utilisation des leviers procède souvent de nouvelles manières de raisonner.


1. Penser systémique

1.1.Les 11 lois de la pensée systémique

  • les problèmes d'aujourd'hui viennent des solutions d'hier.
  • Plus vous pousser dans un sens, plus le système pousse dans l'autre : une rétroaction régulatrice est en effet à l'oeuvre pour limiter les résultats de nos actions.
  • Un peu de progrès précède beaucoup d'inconvénients : face à une situation, on y répond souvent par une solution de court terme qui génère des effets à long terme souvent plus ennuyeux car ils sont la plupart du temps inconnus au moment de la décision.
  • La solution de facilité vous ramène au problème de départ.
  • Le remède peut être pire que le mal : les solutions anti-symptômes provoquent une dépendance à l'égard de tiers mais aussi à l'égard des modalités de résolution du problème.
  • Qui va plus lentement va plus vite.
  • Les rapports lointains des effets et des causes : c'est une caractéristique de la complexité dont la causalité n'est pas linéaire.
  • De petits changements peuvent provoquer de grands résultats : c'est l'effet levier. Il doit porter sur les éléments appropriés qui souvent passent inaperçus au sein même du système malgré leur intérêt. Bien souvent des solutions anti-symptômes sont adoptées en lieu et place de l'utilisation de l'effet levier.
  • Vous pouvez avoir le beurre et l'argent du beurre mais pas en même temps :les dilemmes ne sont qu'apparents et dépendent du point de vue que l'on adopte. La pensée systémique permet de les dépasser en les replaçant dans une dynamique.
  • Un éléphant coupé en deux ne fait pas deux petits éléphants : il s'agit de bien délimiter les frontières du système qui détermine le problème en cause. Mais ceci reste toujours délicat. En effet, les interactions les plus importantes sont souvent les plus difficiles à détecter.
  • Les reproches ne sont pas de mise : nous sommes à l'origine de nos problèmes. N'accusons pas les autres de ces derniers.

1.2.Le langage de la pensée systémique


L'auteur insiste sur le changement de mentalité nécessaire pour utiliser efficacement la pensée systémique. Elle consiste à voir les phénomènes complexes dans leur intégralité.

C'est une discipline à part entière car elle conditionne toutes les disciplines de l'apprentissage. Elle implique d'abandonner une vision fragmentaire pour adopter une vision globale de la complexité. L'auteur propose deux types de complexité : la complexité de détail est relative à des situations où un grand nombre de variables sont à maîtriser alors que la complexité dynamique se réfère à des situations où les liens entre les causes et les effets ne sont pas clairement identifiés. Trouver les leviers les plus efficaces en situation consiste à comprendre la complexité dynamique et non la complexité de détail.

La systémique consiste donc à observer les interrelations plutôt que les liens simples et linéaires mais aussi observer les processus de changement plutôt qu'une série d'images fixes.

Ainsi, la causalité devient récursive et elle même conséquence d'action dans ce que l'auteur appelle des boucles de causalité.


1.3.Comment lire un diagramme systémique


L'auteur met tout d'abord en garde face au langage qui ne permet pas de prendre en compte la complexité des interactions multiples. Le facteur humain devient dans cette perspective un élément du système de rétroaction et non un élément extérieur. De plus, tous les membres d'un système sont co-responsables des problèmes qui surviennent.

Trois effets sont fondamentaux en systémique : les effets amplificateurs (positifs, cercles vertueux ou négatifs, cercles vicieux), les effets régulateurs, causes de la stabilité mais aussi de résistance et les effets retard qui font que les choses arrivent mais plus tard ! Ces trois effets se combinent ensuite dans des séquences de base simples à reconnaître et à utiliser. Elles forment comme les lettres d'un alphabet, la base du

langage systémique. Les plus importantes sont les suivantes :


1. La croissance limitée


Un processus amplificateur possède des conséquences positives qui déclenchent toutefois des effets secondaires dans un processus régulateur. Dès lors, ce dernier limite les conséquences positives.

Le principe d'action est de ne pas tenter de forcer la croissance mais de supprimer d'abord les facteurs qui la freinent

Structure :




Les effets secondaires ne sont que peu présent au début du cycle de croissance si bien que les conséquences positives sont conformes aux prévisions. Par la suite, le facteur de ralentissement se met en action et limite considérablement les effets positifs pouvant même aller jusqu'à inverser la spirale de croissance si l'effet de levier n'est pas actionné.

Sortir de la croissance limitée est possible. Contrairement au penchant naturel (un surplus d'énergie pour favoriser l'effet amplificateur) n'est pas une solution viable puisqu'en regard il produira un phénomène stabilisateur de même intensité.

2. La solution anti-symptôme

Un problème sous-jacent provoque des symptômes qui demandent à être analysés. Mais le problème est difficile à aborder de front, alors les gens cherchent la « solution antisymptôme». Croyant bien faire, ils s'obnubilent sur un remède qui semble d'une rare efficacité sur le symptôme. Toutefois, les causes sous-jacentes demeurent et s'amplifient de manière cachée aggravant ainsi le problème. Le système devient de moins en moins capable de le résoudre.

L'auteur appelle à une vigilance particulière quant aux solutions anti-symptômes. Le problème de fond doit être traité avant qu'il ne soit hors de portée du système.


Structure :

Le remède anti-symptôme est composé de deux boucles régulatrices et d'une boucle amplificatrice.

SENGE anti-symptôme

Ces structures sont très courantes et sous-tendent souvent des situations de dérive de l'organisation et d'érosion de sa performances. Un cas particulier de cette séquence est celui des objectifs qui s'érodent (voir structure 6). Face à un écart par rapport à des objectifs, deux solutions : revoir les objectifs à la baisse, accroître l'énergie pour atteindre les objectifs fixés. La première solution est beaucoup fréquente que ne le croit.


Les solutions anti-symptômes fonctionnent dans une certaine mesure mais elles oblitèrent les possibilités de résolution du problème par le système.

L'effet levier réside ici dans le renforcement de la solution de fonds et l'affaiblissement des solutions anti-symptômes. Toutefois, ceci n'est pas facile dans bon nombre d'organisations car cela implique, selon l'auteur, un langage de vérité et un esprit critique sur des mesures qui « présentent bien». C'est lors de la résolution de tels problèmes que la vrai nature de l'organisation se révèle.

3. S'en remettre à un tiers (variantes du remède anti-symptôme)

La structure et la séquence sont identiques aux précédentes mais comme le remède antisymptôme est appliqué par un tiers, la capacité interne du système à résoudre le problème est réduite d'autant, c'est ici l'effet secondaire.

Dans ce cas, il est nécessaire « d'apprendre aux autres à pêcher plutôt que leur donner des poissons ». Il faut donner au système et à ses membres les moyens de leurs propres solutions en limitant l'aide extérieure.

4. La régulation avec effet retard

SENGE régulation avec effet de retard

L'effet retard s'il n'est pas reconnu peut être perturbateur dès lors qu'il s'agit d'atteindre des objectifs. Il importe donc d'en prendre conscience puis d'adapter son comportement en conséquence.

Les signes précurseurs sont que l'on a visé des objectifs que l'on croit trop ambitieux alors même que l'on se croyait en ligne avec l'environnement.

Dans les environnements à évolutions lentes, les attitudes agressives provoquent l'instabilité. Soit il faut être patient soit il faut renforcer la réactivité du système.

5. Les remèdes qui échouent




Un remède a des conséquences favorables dans un premier temps. Mais dans un second temps, il révèle des effets malheureux et non prévus.

Les signes précurseurs sont par exemple « je ne comprends pas pourquoi cela ne marche pas, cela a toujours marché jusqu'ici ».

Pour gérer ces cas, il faut se concentrer sur le long terme.

6. L'érosion des objectifs

SENGE Erosion des objectifs

Un système de remèdes anti-symptômes utilise des solutions à court terme qui amène une révision à la baisse des objectifs.

Les signes précurseurs sont du type « pas de problème pour revoir nos objectifs à la baisse, cela ira mieux après la crise ».

L'auteur propose ici pour sortir de ce type de système de garder le cap sur la vision.

7. L'escalade

SENGE L'escalade

Deux individus ou organisations sont persuadés que la réussite de l'un s'obtient aux dépends de l'autre. Dès lors, c'est l'escalade.

Les signes précurseurs sont du type « si l'autre voulait bien arrêter, nous pourrions enfin cesser cette rivalité et passer à autre chose ».

Pour sortir de cette escalade, il faut trouver un terrain sur lequel les deux protagonistes s'estiment gagnant en même temps. Souvent, il suffit que l'un prenne une initiative de paix très visible qui rassure l'autre.

8. Le succès va au succès

SENGE Le succès va au succès

Deux entités sont en concurrence pour disposer d'une ressource en quantité limitée. Plus l'une est victorieuse, plus elle peut prélever la ressource et affaiblir l'autre.

Les signes précurseurs correspondent au développement d'une entité alors que l'autre se démène dans des difficultés croissantes.

Pour sortir de cette séquence, il faut rechercher l'objectif qui peut équilibrer le succès des deux entités. Il peut être utile de réduire les causes de cette concurrence pour la ressource qui peut parfois être fortuite.


9. La tragédie des biens communs

Les individus ont un libre accès à une ressource limitée en fonction de leurs besoins propres. Après l'avoir utilisé à leur profit, les gains unitaires diminuent, ce qui conduit à des prélèvements supplémentaires de la ressource quitte à l'épuiser ou la dégrader de manière irréversible.

Les signes précurseurs sont du type : « il y en avait pour tous mais ce n'est plus le cas.

Toutefois, pour atteindre mon objectif, j'en ai besoin ».


SENGE Tragédie des bien communs

Selon l'auteur, pour gérer ce type de situation, il est nécessaire de gérer le bien commun soit par l'éducation de tous soit en créant un système d'auto-régulation de préférence avec les personnes concernées.

10.La croissance et le sous investissement

SENGE Croissance et sous-investissement

Le développement atteint un seuil qui peut être surmonté si l'organisation ou l'individu investit pour augmenter ses capacités. Cet investissement doit être suffisant pour prévenir une réduction d'activité, sinon il ne sera jamais mené à bien. La situation devient alors une prophétie auto-réalisatrice, parce que l'on attend des résultats inférieurs, on investit moins et les résultats sont effectivement inférieurs.

Les signes précurseurs sont généralement du type : « nous étions les meilleurs et nous le redeviendrons ».

Pour sortir de ce type de situation, il est important de bien évaluer les capacités de croissance et de garder le cap sur les normes de performances sans les revoir à la baisse.


1.4.Eléments systémiques complémentaires

Deux éléments viennent compléter l'approche présentée plus haut :

  • l'effet levier est au coeur de la pensée systémique. Il permet d'agir efficacement sur des systèmes complexes mais il reste souvent discret. Nos raisonnements habituels nous engagent aussi à prêter beaucoup plus attention aux symptômes qu'aux systèmes qui les ont engendrés. Aussi convient-il de concentrer son attention sur les structures de ces systèmes afin de mieux en rechercher les leviers d'action.
  • Voir les arbres et la forêt est un défi permanent. Face à la complexité; nous sommes tentés de concentrer notre point de vue et la recherche des solutions sur un aspect particulier sans traiter la globalité du problème. Ainsi, de nombreuses organisations ou des individus deviennent « myopes », ne considérant qu'une partie du système dans lequel ils vivent la situation. Le raisonnement systémique nous est ici précieux pour aller au-delà et agir sur les structures sous-jacentes qui conditionnent le changement.

2.Acquérir la maîtrise personnelle

2.1.L'esprit de l'organisation intelligente


Les organisations n'apprennent que si leurs membres apprennent. Miser sur cet apprentissage au sein d'une organisation suppose une posture inhabituelle de ses dirigeants. Il est en effet nécessaire pour eux « d'abandonner les vieux dogmes de la planification et du contrôle »

La maîtrise1 personnelle trouve sa source dans la compétence et le talent tout en allant au delà. Quand elle fait partie intégrante de notre vie, elle devient une discipline qui recouvre deux attitudes. La première consiste à préciser en permanence ce qui est important pour soi, la seconde à analyser lucidement notre réalité quotidienne. De l'écart entre les deux naît la tension créatrice qui nous permet de développer nos capacités, d'apprendre.

Les individus qui bénéficient d'un haut niveau de maîtrise personnelle ont un certain dessein dont la mise en oeuvre répond plus à une vocation qu'à l'application d'une bonne idée. L'apprentissage est permanent.

La recherche de la maîtrise personnelle permet de développer une relation plus profonde et plus authentique entre l'individu et l'organisation, l'auteur indiquant que certains dirigeants la qualifie même d'alliance. Toutefois, ces nouvelles relations rencontrent de fortes résistances. L'auteur met en cause le cynisme des gens déçus par l'écart entre leur haute idée de l'homme et la réalité.

2.2.La maîtrise personnelle, une discipline

Pour développer sa maîtrise personnelle, l'auteur propose une série de pratiques et de

principes opérationnels :

  • développer sa vision personnelle des choses et de la vie. La vision est la représentation d'un avenir désiré et ne doit pas être confondue avec le but qui est une orientation générale. Toutefois, les deux sont liés et s'alimentent mutuellement : la vision trace la route pour un terme accessible, le but est une projection plus lointaine. La haute maîtrise personnelle consiste à mettre en accord sa vision et ses actions.
  • Maintenir une tension créatrice. Cette source d'énergie résulte de l'écart entre la vision et la réalité. Elle permet l'action. Elle est différente de la tension émotionnelle qui est une conséquence des écarts entre la vision et les efforts fournis pour l'atteindre. Les organisations sont fondamentalement allergiques aux tensions émotionnelles qui représentent une source d'instabilité et renvoient une image négative de son action. Pourtant, elle donne à l'échec une signification positive, source de progrès dans le cadre d'un processus vertueux.
  • Le conflit structurel ou le pouvoir des sans pouvoirs. La maîtrise personnelle est souvent en contradiction avec les convictions profondes des gens d'où un sentiment d'impuissance ou de ne pas le mériter. L'auteur décrit ainsi le conflit structurel au sein duquel nous évoluons : nous souhaitons changer mais nos convictions forment une force de rappel qui nous en empêche. Dès lors, l'auteur propose comme stratégie la plus efficace, la puissance de la volonté. Il s'agit de se donner les moyens psychologiques pour surmonter les obstacles qui nous empêchent d'atteindre nos objectifs.
  • Rechercher la vérité. Il s'agit ici modestement de détecter continuellement les obstacles et les appréhensions qui nous empêchent d'atteindre nos objectifs. Se concentrer sur les structures de comportements permet de les connaître et de s'en libérer.

    1 Maîtrise est ici à entendre non comme domination mais comme l'atteinte d'un certain niveau de savoir faire

  • Utiliser le subconscient. Cette proposition est assez déconcertante mais se base, selon l'auteur, sur les mécanismes classiques de l'apprentissage : les gestes ou démarches complexes demandent un fort investissement au début puis au fur et à mesure de la pratique, ils deviennent automatiques, pris en charge par le subconscient. Ce même mécanisme peut être utilisé pour la maîtrise personnelle. Il convient de se concentrer sur les résultats recherchés et non sur les moyens et d'utiliser notre lucidité dans un cadre où les choix sont clairs.

2.3.La maîtrise personnelle et la 5ème discipline

L'auteur propose tout d'abord d'intégrer la raison et l'intuition. En effet, dans une

dynamique de maîtrise personnelle, ce sont deux ressources qui loin d'être antinomiques

accroissent au contraire la richesse de l'action. L'intuition est souvent perçue comme un

processus n'ayant pas droit de citer dans une perspective de raisonnement linéaire. Dans

une perspective systémique, l'intégration des deux est une nécessité.

Prendre conscience de nos liens avec le monde nous permet de mieux comprendre les

conséquences de nos actions et ainsi de mieux apprendre. Ceci débouche sur la

compassion ou l'empathie pour aider les autres à mieux percevoir les systèmes qui guident

bien souvent nos comportements. L'engagement de servir le monde dans cette acception

très large complète naturellement cette approche.

L'auteur conclu sur le fait que le développement personnel est un choix librement consenti

et qu'il ne peut faire l'objet de contraintes. Dès lors, son introduction dans une

organisation passe d'abord et avant tout par la mise en place d'un état d'esprit favorable

où chacun cherche à s'épanouir. La valorisation du développement personnel au sein de

l'organisation et la reconnaissance qu'il s'agit d'une formation sur le tas y concourent.

Plusieurs pratiques peuvent y mener : l'adoption d'un point de vue plus systémique, la

réflexion critique sur les idées préconçues, l'expression de la vision, l'écoute de celle des

tiers, l'attention portée à la façon dont les autres voient la réalité.

3.Clarifier et remettre en cause les modèles mentaux

3.1.Pourquoi les meilleures idées échouent

Les modèles mentaux sont les grands responsables de ces échecs. Ces manières de voir le

monde, de donner sens à des données conditionnent largement la réussite ou l'échec des

idées. Il n'est pas essentiel de savoir s'ils sont bons ou mauvais. Il importe en revanche de

les connaître et de les améliorer. Beaucoup d'échec s'expliquent selon l'auteur par

l'absence d'esprit critique à l'égard de nos modèles mentaux.

L'auteur décrit ensuite les organisations traditionnelles dont les maîtres mots sont :

diriger, organiser et contrôler alors que les organisations apprenantes reposent

sur la vision, les valeurs et les modèles mentaux. Deux valeurs essentielles,

l'ouverture d'esprit et le mérite jettent les bases pour envisager les organisations sous

un autre angle. Une nouvelle manière d'envisager l'action ou plus exactement la réflexion

en action est donc nécessaire. A partir d'un cadre de référence rénové notamment par

l'exposé de cultures différentes, de nouveaux savoir-faire sont acquis : la reconnaissance

des sauts conceptuels (comment passe-t-on d'une expérience à une généralisation),

l'exposé du non-dit, l'équilibre entre le plaidoyer et l'examen (apprendre à conduire une

enquête honnête) et la distinction entre les théories épousées (celle dont on se prévaut)

et celle réellement à l'oeuvre.

3.2.La discipline des modèles mentaux

Elle concerne de manière indissociable aussi bien la maîtrise des affaires que celle des

relations humaines. Elle peut passer par l'élaboration de scénarios en prenant en compte

les modèles mentaux qui les sous-tendent ou du conseil interne des dirigeants.

Deux savoir-faire, la réflexion et l'examen permettent d'avancer dans cette discipline.

La réflexion nécessite de savoir reconnaître les sauts conceptuels. Il s'agit de vérifier

que l'on a raison de passer d'une observation directe à la généralisation. Car comme, les

déductions deviennent axiomatiques, une fois la généralisation admise, on la considère

comme vraie dans toutes les situations. Dès lors, personne ne s'interroge plus sur leur

bien fondé, ce qui est à la source de difficultés importantes dans la compréhension des

affaires et des relations.

Pour identifier les sauts conceptuels, il faut se demander sur quelles informations la

généralisation est fondée. Séparer la généralisation des faits qui y ont conduit permet de

mesurer l'écart.

La technique de la colonne de gauche ou la révélation du non-dit autorise la

compréhension du fonctionnement de notre modèle mental face à des situations

particulières. Il s'agit de mettre en regard de ce que l'on dit (colonne de droite), le non-dit

qui l'accompagne (colonne de gauche). Ceci permet de construire une nouvelle situation

où l'explicite et l'implicite viennent se renforcer dans la recherche d'une solution positive.

Combiner la plaidoirie et l'examen est une autre manière de le dire. La plaidoirie consiste

à convaincre l'autre que l'on a raison. Mais elle n'est pas adaptée pour gérer des situations

complexes. En effet, il s'agit plus de comprendre et d'apprendre ensemble que de

convaincre. L'examen consiste à se baser sur les faits et comprendre les modèles

mentaux sous-jacents. La discipline consiste à équilibrer les deux, car l'un et l'autre sont

nécessaires pour faire évoluer la situation.

L'apprentissage doit aboutir à des changements concrets, in fine. Ces changements

portent au delà de l'acquisition de nouvelles notions, sur celle de nouveaux

comportements. Ceci implique de distinguer ce que l'on dit (théories épousées) des

axiomes qui régissent son action (théories en usage).

La pensée systémique permet un travail sur les modèles mentaux notamment pour

prendre en compte des boucles de rétroaction souvent omises. En combinant les deux

approches, il est possible de percevoir les faits ponctuels et immédiats mais aussi les

structures des changements à long terme qui les sous-tendent.

4.Construire une vision partagée

C'est d'abord une réponse à la question « que voulons nous créer ? ». Elle donne le sens à

la communauté et l'énergie d'apprendre.

4.1.Pourquoi une vision partagée

La vision partagée suscite l'enthousiasme qui pousse les organisations qui en possèdent

une, au dessus du lot. Elle modifie aussi les relations entre l'organisation et ses employés,

en devenant la « leur » et non plus un simple employeur. Elle autorise et même favorise le

courage, la prise de risque et l'émergence d'une organisation intelligente. Elle permet

aussi de motiver des équipes sur des objectifs de long terme à l'instar des bâtisseurs de

cathédrales.

Une vision est souvent considérée comme une force mystérieuse et incontrôlable.

Pourtant, il existe des principes et des méthodes qui peuvent aider à la faire émerger.

4.2.La discipline de la vision partagée

Avant tout, encourager les visions personnelles dont il faut garder à l'esprit qu'elles

ne peuvent pas s'imposer ou se décréter. Les visions partagées sont d'abord personnelles,

c'est ce qui donne leur force et leur pouvoir. La tension créatrice et la lucidité sont deux

composantes de la maîtrise personnelle qui conditionnent elle même l'engagement

personnel dans cette vision.

Le passage de l'individuel au collectif est possible, selon l'auteur, en utilisant le principe

qui régit les hologrammes : en coupant un hologramme en deux, chaque partie contient

la totalité de l'image. La mise en commun des visions personnelles débouche sur une

co-création, la vision partagée. L'auteur souligne que cette situation est fort différente

de celles que produisent habituellement les organisations classiques : généralement, elles

imposent une vision par « le haut ». Le « je » et le « nous » sont alors souvent confondus,

avec comme conséquence un rejet du projet. L'empathie est essentielle dans la réussite

d'un projet d'élaboration de vision partagée.

Plusieurs attitudes sont possibles à l'égard de la vision partagée :

l'engagement : vouloir la réalisation d'une vision. S'en assurer soi même,

changer ou créer toutes les structures ou règles qui se révèlent nécessaires.

L'adhésion : vouloir la réalisation de la vision. Faire tout ce qui est nécessaire

dans l'esprit et le respect des règles existantes.

La collaboration sincère : percevoir les effets positifs d'une vision. Faire ce qui

est demandé, voire plus. Appliquer la règle à la lettre. Exécutant dévoué.

La collaboration formelle : percevoir la plupart des effets positifs d'une vision.

Faire ce qui est demandé, sans plus. Exécutant « honnête ».

L'obéissance rétive : ne pas percevoir les effets bénéfiques de la vision. Refus,

cependant de perdre son emploi. Faire ce qui est demandé, tout en faisant

connaître ses réserves.

La rébellion : ne pas percevoir les effets bénéfiques de la vision. Ne pas faire ce

qui est demandé. « Vous ne pouvez pas m'y forcer ».

l'apathie : ni pour, ni contre. Peu d'intérêt, peu d'énergie. « Est-il bientôt 5

heures ? ».

L'auteur propose aussi trois guides d'action pour l'adhésion et l'engagement :

être soit même engagé,

être sincère et parler sans fard

laisser les autres choisir. En effet, on ne peut forcer personne à adhérer ou

s'engager sur un projet ou une vision.

Deux éléments doivent compléter la vision partagée pour que celle-ci devienne effective :

la raison d'être de l'organisation (sa vocation) et ses valeurs. Ainsi, des réponses

seront apportées aux trois questions fondamentales : le quoi, le pourquoi, le comment.

L'auteur attire l'attention sur le fait qu'une vision partagée doit être positive et non

négative comme bien souvent car ces visions contiennent en elles-mêmes leurs limites.

Les organisations intelligentes utilisent alors la tension créatrice pour mettre en

correspondance la réalité quotidienne et la vision.

4.3.La vision partagée et la 5ème discipline

la vision partagée ne se répand dans l'organisation que si elle est sous-tendue par un

phénomène amplificateur.

Pourtant de nombreuses visions se trouvent dans un système de croissance limitée où la

diversité des points de vue génère des visions contradictoires puis une polarisation qui

limite la clarté de la vision.

Parfois, les visions peuvent carrément disparaître lorsque l'écart entre la réalité et la vision

est trop important. Le découragement ou le cynisme font alors tomber l'enthousiasme,

limitant fortement le processus jusqu'à sa disparition.

Enfin, lorsque le travail quotidien vient concurrencer les actions issues de la vision, celle-ci

est alors dépendante d'un système de croissance limitée. Réduire les tâches quotidiennes

ou isoler l'équipe chargée de la mise en place de la vision peuvent être deux solutions

pour sortir de cette situation.

L'auteur insiste sur l'importance de la solidarité entre les membres de l'organisation pour

faire vivre la vision.

5.Apprendre ensemble

5.1.L'équipe intelligente

Les relations au sein d'une équipe performante ne s'apparentent pas à de la simple amitié.

Elles donnent cohérence, unité et autorisent la coordination des énergies dans le même

sens. L'apprentissage en équipe n' a jamais été aussi nécessaire qu'aujourd'hui. Il requiert

la maîtrise du dialogue et de la discussion. Pour être efficace, il est indispensable de gérer

les réflexes d'auto-défense qui nous protègent contre ce qui est menaçant ou

embarrassant et qui nous empêchent d'apprendre.

La vision, objet de

dialogue et d'action

Enthousiasme

pour la vision

Clarté de la vision

Partagée

5.2.La discipline de l'apprentissage collectif

a)Dialogue et discussion

Il y a deux manières de communiquer : le dialogue et la discussion.

La discussion est un échange relativement brutal qui possède une racine commune

avec « persécution ». Chacun cherche à faire prévaloir sa propre opinion.

L'auteur indique que la pensée est d'abord un phénomène collectif. Ceci a pour

conséquence qu'utilisée seule, elle nie être participative, se déconnecte de la réalité pour

fonctionner comme un programme et enfin définit elle-même le cadre de référence des

problèmes qu'elle a contribué à créer. Le dialogue à la fois pensée et action réduit ces 3

incohérences et permet aux individus d'observer leur propre manière de penser. Il permet

à une équipe d'atteindre un niveau de compréhension qu'un individu seul ne pourrait

atteindre. Des problèmes complexes peuvent être étudiés sous un grand nombre de points

de vue. Trois conditions sont nécessaires au dialogue, selon l'auteur : tous les participants

doivent mettre entre parenthèses leurs à priori, chacun doit considérer les autres

comme des alliés, il doit exister un animateur qui maintient le dialogue. Retenir ses

postulats suppose que l'on en ait conscience sans que toutefois on ne les utilise. Ils

peuvent être soumis à la critique (voir les sauts conceptuels). Considérer les autres

comme des alliés permet de rétablir la confiance et de tempérer le sentiment de

vulnérabilité que le dialogue fait naître. Sans animateur, le dialogue peut rapidement se

transformer en discussion. Il doit aider les participants à rester maître du dialogue, que ce

dernier progresse et par son rôle actif contribuer à l'apprentissage de l'équipe.

Dialogue et discussion doivent s'équilibrer et se compléter pour permettre un

apprentissage fructueux des deux. Ainsi, le « réservoir de sens et d'intelligence »

accessible seulement au groupe peut être mobilisé. Le consensus, habituellement vu au

travers d'un processus de « rétrécissement » (le plus petit dénominateur commun), peut

alors se baser sur un processus « d'élargissement » qui basé sur une vision commune plus

large que celle des objectifs individuels. Réflexion, examen et dialogue peuvent alors

s'enrichir mutuellement.

b)La réalité en face : conflits et réflexes d'auto-défense

Les idées les plus courantes sont souvent fausses. Elles génèrent souvent des

conflits qui finissent par se cristalliser autour de deux positions antinomiques. Les groupes,

mêmes constitués de managers de haut niveau, peuvent se révéler de piètres équipes.

Dans une perspective d'apprentissage, la gestion des conflits et des mécanismes d'autodéfense

est capitale. Ces mécanismes nous permettent de pas interroger nos

raisonnements et ainsi de conserver une certaine homéostasie. Les défenses les plus

efficaces sont celles que l'on ne perçoit pas. Ainsi, reconnaître comme un aveu de

faiblesse que l'on peut se tromper est à l'origine d'attitudes communes comme

se fermer à toute influence étrangère pour paraître plus sur de soi, jouer les jeux

politiques internes à l'organisation... autant de solutions anti-symptômes.

Tout ceci se retrouve bien sûr au sein d'une équipe, société en modèle réduit.

Pour limiter les réflexes d'autodéfense, il faut rechercher l'effet de levier pertinent. Pour

les solutions anti-symptômes, soit il faut affaiblir le remède anti-symptôme, soit renforcer

la solution de fond. Pour réduire ces solutions, deux savoir-faire sont nécessaires : la

réflexion et l'examen.

Pour les équipes, les mécanismes d'auto défense sont aussi à l'oeuvre. Elle peut

parfaitement les surmonter sur le mode décrit précédemment. Il ne s'agit pas de

supprimer mais bien au contraire de les maîtriser pour apprendre. Les bénéfices en sont

multiples : confiance en soi, performance dans la gestion des problèmes, créativité...

c)Le chaînon manquant, la pratique

L'apprentissage est avant tout collectif. Il est plus difficile de développer des savoir

faire collectifs que des savoir faire individuels. La pratique permet une expérimentation

située dans un monde virtuel à l'instar du carnet de dessins pour un architecte. Ainsi,

l'existence de mondes virtuels autorise la répétition sans conséquences dramatiques qui

rend possible l'apprentissage collectif nécessaire. Dialoguer pour valoriser les savoir

faire en commun et les micromondes (voir point 7) sont deux terrains

d'entraînements possibles. Il ne s'agit pas de faire de simples exercices mais aussi de se

focaliser sur des résultats concrets. Les règles de bases pour la mise en place d'un

dialogue effectif doivent être appliquées : que tous les membres de l'équipe soient

présent, que les règles de base du dialogue soient expliquées et effectivement appliquées

et enfin que les membres puissent évoquer les problèmes les plus sensibles, compliqués

ou importants pour eux.

5.3.L'apprentissage et la cinquième discipline

Les outils et la pensée systémique sont au centre de l'apprentissage de groupe. Ainsi, les

réflexes d'auto-défense et les outils pour les lever sont essentiellement systémiques. Le

problème le plus grand pour les managers est aujourd'hui de traiter les réalités complexes

et dynamiques avec un langage non prévu pour. Comme nous considérons le monde

simplement, nous croyons aux solutions simples. Un nouveau langage est nécessaire pour

appréhender la complexité. La systémique avec ses séquences de base peut être une

puissante base de raisonnement.

Sans ce langage, l'apprentissage en équipe trouvera vite ses limites.

6.La pratique des 5 disciplines

6.1.L'ouverture

a)La vision partagée

Comment dépasser les jeux de couloir et de pouvoir qui dominent les organisations

traditionnelles ? Telle est la question que l'auteur souhaite aborder dans cette section. La

première étape est de créer une vision partagée. Sans elle et sans valeurs acceptées

par tous, rien ne peut inciter les individus à dépasser leurs intérêts égoïstes. Pourtant,

chacun aspire à adhérer à des valeurs plus grandes que soit. Mais ne soyons pas naïfs : la

vision partagée est un nouvel état d'esprit contre l'égoïsme, ce qui implique des

changements qui ne rompront toutefois pas immédiatement avec les attitudes

politiciennes.

b)L'ouverture envers soit et envers les autres

Envers les autres, il s'agit de la faculté d'exprimer ouvertement ses idées, c'est la

franchise. Envers soi, elle consiste à observer ses propres pensées. Au delà des bonnes

intentions, il est nécessaire d'acquérir de véritables savoir-faire qui exigent du temps et de

l'opiniâtreté. Les deux dimensions sont reliées par des boucles de rétroaction régulatrices.

Une attention toute particulière doit alors être attachée aux solutions anti-symptômes. Ce

système peut se transformer en autorisant l'expression sans aucune crainte et la

possibilité de remettre en cause autant nos idées que celles des autres.

c)L'ouverture à la complexité

La pensée systémique indique qu'il n'existe jamais une seule réponse face à un problème.

Une sorte de libération se produit lorsque nous partageons ce constat. Pourtant, les

problèmes divergents (issus de la complexité dynamique et non de la complexité de détail,

dont les problèmes sont généralement convergents) ont des solutions dont la

résolution utilise créativité, ouverture et liberté vécue à la fois individuellement

et en groupe. La liberté, selon l'auteur, s'entend sur plusieurs plans : liberté du temps,

de l'espace, du dialogue, d'initiative et d'engagement.

6.2.Le pouvoir au terrain

a)Comment réussir le contrôle sans contrôler

Nous n'apprenons jamais aussi vite que lorsque nous nous sentons pleinement

responsables de nos actes. Aussi, les organisations intelligentes devront être le plus

décentralisées possibles. Ceci est rendue d'autant plus nécessaire que les changements

sont rapides.

Toutefois, plusieurs conditions que peu d'organisations acceptent sont à remplir: les

dirigeants doivent renoncer à leur pouvoir au profit des gens sur le terrain. Il faut ensuite

un contrôle local efficace. La perte de légitimité des dirigeants est souvent la pierre

d'achoppement de la décentralisation. Pourtant, de nouvelles fonctions, au moins aussi

importantes leurs incombent au sein d'une organisation décentralisée : comment

coordonner les équipes locales, comment arbitrer entre local et global....

b)L'illusion du contrôle

Le principal obstacle est moins d'ordre intellectuel que psychologique. Le désir de

contrôler repose sur une illusion, selon l'auteur. En effet, dès qu'il y a des échelons

hiérarchiques, des zones d'interprétations se font jour entre les ordres et la manière dont

ils sont exécutés, si bien que le contrôle sur les actions finales est in fine très relatif.

L'auteur insiste sur la difficulté de convaincre les dirigeants de la pertinence d'une

décentralisation autre que conjoncturelle : le pouvoir et ses oripeaux font perdre à nombre

d'organisations des possibilités d'apprendre et de se développer.

c)Vérifier sans contrôler

Si personne n'exerce un contrôle absolu, cela ne signifie pas pour autant que toute

vérification doive être supprimée. La vérification consiste à apprécier le niveau de

décision à mobiliser dans la résolution d'un problème particulier. La métaphore

qu'utilise l'auteur est celle du système immunitaire humain. La maîtrise des disciplines de

l'apprentissage sont très utiles pour mettre en place ce contrôle décentralisé. La

pensée systémique apporte, notamment grâce à la séquence « la tragédie des biens

communs », une illustration particulièrement éclairante des difficultés et de la fragilité des

organisations décentralisées. La gestion du bien commun devient dès lors un enjeu majeur

et deux solutions sont possibles pour l'assurer : soit nommer une personne ou une entité

responsable de ce bien, capable de peser sur ceux qui peuvent le mettre en péril. La

seconde solution consiste à créer des clignotants qui avertissent l'échelon local que son

initiative compromet les ressources communes de l'organisation.

d)Les nouvelles missions des dirigeants

La mise en place d'organisations décentralisées s'accompagne d'un changement de

nature des missions des dirigeants : chercher et créer. Chercher à comprendre

comment l'organisation fonctionne en tant que système. Créer les conditions pour que les

organisations apprennent de manière la plus efficace possible. Les dirigeants sont les seuls

à être en mesure de concevoir les processus d'apprentissage.

e)Le pardon

Il n'y a pas de décentralisation sans encouragements de et dans la prise de risques.

Cela signifie, avant tout, le pardon des erreurs. Le pardon et l'oubli.

6.3.L'emploi du temps d'un manager

Selon l'auteur, la plupart des managers occidentaux passent trop de temps à courir en

tous sens pour en accorder suffisamment à la réflexion. Pourtant, il faut du temps pour

apprendre. Les dirigeants ont un rôle considérable à jouer dans la gestion du temps,

moins par les ordres donnés que par l'exemple.

Pour débuter dans le processus d'apprentissage, on peut commencer à noter le temps que

l'on passe à la réflexion.

6.4.La fin du conflit vie privée-vie professionnelle

a)Comment pratiquer l'apprentissage chez soi et au bureau

L'équilibre travail-famille est devenu une préoccupation croissante des managers. Les

organisations entretiennent le conflit entre la travail et la famille, en utilisant le schéma

mental suivant: « si vous voulez réussir, faites des sacrifices ». L'organisation intelligente

intègre dans ses objectifs, l'équilibre travail-famille. Les disciplines inhérentes devraient

lever cette croyance.

b)La structure du déséquilibre vie-privée, vie-professionnelle

Il s'agit d'une séquence de base « le succès va au succès » (séquence 8) formée de deux

processus amplificateurs l'un pour la famille, l'autre pour le travail. Le temps consacré à la

famille est pris sur celui du travail et inversement. Les pressions sont telles que les

déséquilibres n'ont pas tendance à se corriger d'eux mêmes et ces derniers sont toujours

en faveur du travail.

c)Le rôle de l'individu

La première initiative consiste à sortir du système. Il faut prendre les mesures nécessaires

pour résoudre le problème et respecter les principes de maîtrise personnelle et de

l'engagement :

décider ce qui est réellement important pour vous,

faire un choix qui vous engage,

exprimer le sincèrement devant votre entourage,

ne pas tenter de forcer leur approbation ou leurs encouragements.

d)Le rôle de l'organisation

Le déséquilibre entre travail et vie familiale est pointée par l'auteur comme l'un des

principaux handicap des organisations traditionnelles. Il désoriente et affaiblit les employés

et les empêchent d'apprendre. Pire, ils ne peuvent tirer parti des synergies entre

l'apprentissage des organisations, des individus et des familles. Les organisations

intelligentes proposent, quant à elles, un nouveau contrat avec leurs employés : elles

s'engagent à favoriser l'épanouissement des individus et en retour, celui-ci promet de

s'engager pleinement dans ce qu'il fait. Ce nouvel état d'esprit permet de mettre fin aux

déséquilibres décrits ci-dessus.

L'auteur propose même d'aller plus loin en franchissant les étapes suivantes :

faire de la maîtrise personnelle des employés un des éléments clé de la vision

et de la stratégie,

accepter de lier les problèmes professionnels et familiaux notamment en

matière de durée du travail,

aider les gens à gérer au mieux les question familiales par l'acquisition pour

chacun d'un véritable savoir faire en la matière.

Le premier pas est celui qui coûte le plus.

6.5.La nouvelle mission du dirigeant

Quelles qualités faut-il pour diriger une organisation intelligente ? La présente section

répond à cette interrogation.

a)Le dirigeant est un concepteur

Souvent vu comme le capitaine du bateau autant par lui même qu'au sein de son

organisation, le dirigeant doit en devenir son concepteur, selon l'auteur. Cette fonction

n'est toutefois pas aujourd'hui valorisée. En effet, on n'a que peu d'admiration pour le

concepteur. La conception est une science d'intégration : vision, valeurs, but, pensée

systémique, modèles mentaux sont ainsi à faire fonctionner ensemble. Selon l'auteur, trois

disciplines doivent être développées en priorité : la vision partagée, le raisonnement

systémique et la maîtrise personnelle. Toutefois, il faut se garder de contraindre les

personnes mais plutôt miser sur leur désir.

b)Le dirigeant garant de la vision partagée

Le dessein d'un dirigeant a une dimension personnelle et universelle. La vision

personnelle du dirigeant se répercute sur sa manière de diriger. Il s'agit d'un rôle parmi les

plus ancien des dirigeants. Il possède même, selon l'auteur, une valeur mythique. Au sein

des organisations intelligentes, le dirigeant devra d'abord mettre en oeuvre sa vision, puis

celle des autres. Il s'agit de gérer le sentiment complexe de responsabilité sans

possession.

c)Le dirigeant est un pédagogue

Il doit montrer ce qu'est la réalité. La plupart des gens ont une vision négative de la

réalité. Il est alors nécessaire d'agir sur 4 niveaux : les évènements, les schémas de

comportement, les structures systémiques et le « dessein sous jacent ». En général les

dirigeants n'agissent que sur les deux premiers : évènements et comportements. Pourtant,

les deux derniers méritent toute leur attention et ce dans un processus d'apprentissage.

Les dirigeants doivent être susceptibles de les prendre en compte et de les aborder.

Toutefois, aujourd'hui, ils sont plus des managers de crise parfois au destin tragique.

Interpréter les tendances n'est pas suffisant mais les dirigeants doivent aussi être

pédagogues vis-à-vis de leurs collaborateurs.

d)Le dirigeant et la tension créatrice

La tension créatrice vise à comprendre la réalité et à agir sur elle autant sur le plan des

évènements, des comportements, des structures systémiques et du dessein sous-jacent.

Ainsi, l'homme devient totalement acteur de sa propre réalité, ce que l'auteur résume en

disant que la seule fatalité pour l'homme est sa croyance en la fatalité.

e)Comment former les dirigeants

Les personnalités de dirigeants d'organisations intelligentes ne se fabriquent pas mais ces

hommes se font eux-mêmes. Le talent de diriger est la conséquence d'une vie entière

d'efforts vous à apprendre et à réfléchir.

f) Le temps des choix

L'art de diriger est paradoxal dans les organisations intelligentes : il est à la fois collectif et

individuel. Le choix, ou plutôt la série de choix pour s'engager dans cette voie restent et

doivent rester totalement libres.

 

7.Les micromondes : terrains de l'organisation intelligente

La réalité est objet d'apprentissage avec toutefois des contraintes de temps et d'espace.

Les NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication) sont une

possibilité pour contourner cette difficulté particulièrement en utilisant le mode ludique de

l'apprentissage.

7.1.L'apprentissage préventif : démontrer les contradictions internes d'une stratégie

 

Toute stratégie suppose des à priori qui sont rarement exprimés et validés.

Par la mise en perspective de cette stratégie et en la faisant évoluer librement dans le

futur, les facteurs régulateurs et ceux ayant un effet amplificateur apparaissent. Les

facteurs critiques peuvent être identifiés et autoriser ainsi la revision de la stratégie en

toute sécurité. Ces anticipations sont très différentes des prévisions car elles se basent sur

le fonctionnement du monde réel.

 

7.2.Découvrir des opportunités stratégiques: comment nos convictions influencent nos

clients

Certains micromondes aident les managers à gérer des situations complexes et mettent en

évidence les postulats qui à première vue peuvent sembler contradictoires. On a ainsi

souvent tendance à penser à la place des intéressés (le public, les clients, les

fournisseurs...) pour établir des stratégies. C'est ignorer les principes systémiques qui

gouvernent au moins en partie notre monde. En les ignorants, un risque important est

pris, souvent sans même s'en rendre compte. En effet, des effets amplificateurs ou

régulateurs peuvent être à l'oeuvre et ainsi mettre en échec la stratégie proposée. Il est

aussi possible grâce aux micromondes, de rechercher les effets de levier pour transformer

l'échec en réussite et ce dans le temps.

 

7.3.Déceler les leviers insoupçonnés

 

Les organisations fixent bien souvent leurs normes de fonctionnement en regardant celles

de leurs voisins. Il s'agit là d'un mécanisme très pervers qui possède deux conséquences

que les micromondes peuvent aider à résoudre :

les normes de l'ensemble des organisations, travaillant dans un secteur donné

sont tirées vers le bas;

le service rendu au client ou au citoyen se dégrade et l'organisation est incapable

de réagir du fait d'une myopie systémique : elle fournit des efforts souvent

considérables pour résoudre le problème mais c'est en fonction d'indicateurs non

pertinents.

L'auteur parle même d'hypnose que seuls des évènements exceptionnels et le plus

souvent graves viennent rompre. Il est alors généralement trop tard pour réagir.

7.4.Les micromondes et l'organisation intelligente

Les micromondes permettent d'apprendre rapidement au sein des organisations.

Toutefois, certains domaines sont en cours d'étude pour les améliorer.

8.Cap sur l'apprentissage

les disciplines décrites ci-dessus peuvent être envisagées sur trois niveaux :

les pratiques : ce qu'il faut faire;

les principes : les idées explicatives et les principes sous-jacents;

l'esprit : l'état des personnes ayant atteint un haut niveau de maîtrise personnelle.

Les disciplines ne peuvent pas être maîtrisées immédiatement. Chacun doit passer par

trois étapes qui forment une aide précieuse pour le cheminement :

une nouvelle compréhension

de nouvelles règles d'action

de nouveaux postulats et valeurs

L'auteur indique ensuite que les cinq disciplines permettent d'atteindre une masse critique

méthodologique pour construire des organisations intelligentes. Il s'interroge ensuite sur la

portée des cinq disciplines, au delà des organisations, au sein de notre société en insistant

notamment sur la dimension culturelle. L'auteur élargit enfin sa vision en insistant sur

l'unité de notre Terre et des conséquences de ce constat en termes systémiques.


Copyright (c) 2005 Manuel BEGUIER

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