Aider : Une dynamique relationnelle de Edgar Schein - InterEditions – Juin 2015
Le 31/01/2019 | écrit par Julien
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Préface

« La meilleure manière d’aider une personne à apprendre n’est pas de lui dire quoi que ce soit mais de lui poser les bonnes questions et de la laisser trouver ses réponses ». E. Schein

-          L’Expert apporte à son client, qui est en fait la demande, des connaissances ou des pratiques dont il sait avoir besoin.

-          Le Docteur, lui, effectue un diagnostic du problème que l’aidé est incapable de faire, puis prescrit une solution et parfois administre la cure.

-          Le Process Consultant choisit lui de se concentrer sur l’interaction entre l’aidé et l’aidant pour créer les conditions d’une aide efficace. Il va considérer que l’aidé est l’expert de ses problèmes et de ses solutions, en le questionnant humblement.

Introduction

Page 1 - Aider fait partie de nos quotidiens, cela en fait un acte banal, or nous ignorons les dynamiques émotionnelles de cette relation. Elles reposent sur la confiance entre aidant et aidé, mais également sur la réciprocité. Une théorie générale de l’aide ne peut être utile qu’à condition d’expliquer la différence entre aide efficace et inefficace, dans toutes situations. La situation d’aide se caractérise par essayer consciemment d’aider quelqu’un d’autre à accomplir quelque chose.

Page 4 - Nous y investissons du temps, des émotions, nos idées, et plus encore ; nous attendons donc un retour, ne serait-ce qu’un remerciement. Quand ça fonctionne bien, les 2 personnes y gagnent en statut.

Qu’est-ce qu’aider ? Être aidé ? De quoi s’agit-il et comment s’assurer que cela fonctionne ?

Aide efficace et aide inefficace

Page 9 - Mon expérience m’a permis de constater que la relation d’aide était plus efficace quand elle met l’accent sur le processus (la façon de faire) plutôt que sur le contenu (ce qui est fait). Il s’agit de savoir aider quand est demandée de l’aide ou qu’un besoin est exprimé, ET d’être capable de recevoir de l’aide quand elle est nécessaire et qu’elle est offerte.

Anecdote : Une femme s’est arrêtée pour me demander comment rejoindre l’avenue Massachusetts. Je lui ai demandé où elle désirait se rendre et elle m’a dit qu’elle voulait aller dans le centre de Boston. Je lui ai alors indiqué que la route où elle se trouvait menait directement au centre-ville et qu’elle n’avait pas besoin de passer par cette avenue. Elle m’a beaucoup remercié de na pas l’avoir dirigée dans la direction qu’elle m’avait demandée.

Le diagnostic est essentiel, car l’étape consistant à identifier le besoin de l’aidé est souvent négligée au profit des explications que l’aidant aurait aimé recevoir lui-même dans cette situation. Ses suggestions s’avèrent alors indigestes et inadaptées pour l’aidé, et l’aidant pourrait en être d’autant plus irrité, frustré.

Un mot à significations multiples

Page 13 – La demande d’aide peut être explicite, formalisée, ou implicite. Elle est intrinsèque à toutes les formes d’organisation et de travail. Par définition, nous organisons parce que nous ne pouvons pas tout faire nous-même. Accomplir son travail n’est finalement qu’une routine dans laquelle nous nous rendons utile.

Or, dans toute entreprise, employés et chefs ont entre eux une sorte de contrat psychologique spécifiant quelle sorte d’aide ils sont en droit d’attendre les uns des autres.

Quels sont les termes définissant l’aide offerte, demandée, reçue ? Sous quelles formes se présente t’elle (physique, émotionnelle, expertise, conseil, aide au diagnostic…) ? En quoi ces types d’aide sont-ils semblables ou différents ?

Aide formelle et informelle

Page 15 – Informelle : Processus qui sous-tend la coopération, la collaboration et de nombreuses formes de comportement altruiste.

Semi-formalisé : Là où nous demandons de l’aide pour faire fonctionner quelque chose. Nous sommes moins impliqués sur le plan personnel et prêts à rémunérer le service rendu.

Formalisée : Quand nous sommes en difficulté sur le plan personnel, émotionnel ou concernant la santé. Nous avons recours à des tiers habilités (prêtres, psy, avocats, conseillers) pour obtenir une attention personnelle.

Donner, offrir ou recevoir de l’aide : un processus social

Page 17 – Toutes les relations sont régies par des règles culturelles qui indiquent comment se comporter. Cela induit des règles qui si elles sont enfreintes peuvent mener à l’exclusion.

La vie en société, règles et rôles

L’essence des relations humaines

2 principes culturels sont fondamentaux :

-          Toute communication entre 2 parties est un processus réciproque qui doit être, ou en tout cas, sembler juste et équitable. Le « merci » par exemple, est le retour qui ferme la boucle de la communication et rend l’échange juste et équitable.

-          Le second principe culturel fondamental est que toutes les relations dans les cultures humaines sont dans une large mesure fondées sur des rôles prédéterminés que nous apprenons très tôt dans notre vie et qui deviennent si automatiques que nous n’en avons souvent même pas conscience. Exemple : l’acteur (parle) et l’auditoire (écoute). C’est la situation qui prédétermine ces rôles souvent tournant.

Page 20 - Ainsi, nous apprenons à attacher de la valeur à notre propre rôle et à celui des autres. L’équité dans la relation ne signifie pas l’égalité des positions respectives mais un comportement approprié aux positions relatives des uns et des autres et à la situation. Les échanges sociaux consistent en un délicat équilibrage de reconnaissance mutuelle, ou en opportunité de gagner en statut. Les règles sociales se substituent même parfois à nos valeurs morales. Cela suppose une aptitude à savoir mentir ou faire de la rétention d’information qui peut créer des problèmes de confiance dans les relations.

L’évolution de la relation va dépendre ensuite du degré de valeur attribué par le premier au second et réciproquement… et du degré de confiance qu’ils sauront établir.

Les règles permettent de maintenir l’harmonie sociale

Page 22 - Amour, attention, reconnaissance, acceptation éloge et aide sont les monnaies sociales que nous échangeons. L’aide informelle est si souvent considérée comme acquise que nous la remarquons à peine. Nous la remarquons quand elle vient à manquer. Une requête appelle une réponse, et une offre un remerciement. Si nous donnons quelque chose à un mendiant qui ne nous remercie pas, nous nous sentons floué et sous-estimé… nous avons alors besoin de nous réévaluer psychologiquement à nos propres yeux, et de penser ou dire à un ami : « j’ai été généreux de faire ça » ou « quel misérable ingrat ! ». Nous ne voulons pas perdre la face et notre estime de nous-même repose sur une reconnaissance continuelle de la réciprocité de la valeur que nous pensons avoir. Il faut que la monnaie d’échange soit la même, sans quoi il nait un sentiment d’iniquités.

Inimitié et confiance

Page 26 - Le mécanisme qui permet d’approfondir les relations consiste aussi à tenir compte des besoins tel que s’intégrer dans la société (conforte les autres), dominer (compétition), autonome (évite de demander de l’aide). Il nous arrivera de développer des inimitiés pour créer des situations dans lesquelles nous pouvons confirmer et développer notre estime de nous-même. De même, nous testons une relation en affichant d’entrée de jeu une grande valeur afin de voir si l’autre y répond comme espéré (« je ne me sens pas très bien aujourd’hui… »).

Nous prenons le risque de révéler des pensées en misant sur le fait que l’autre ne cherchera pas à nous rabaisser. La profondeur d’une relation sera proportionnelle au sentiment de protection accordée à notre estime de soi. Si tel n’est pas le cas, la relation sera juste formelle, car sécurisée par des conventions culturelles.

Page 29 - Faire confiance à quelqu’un sous-entend :

1)      Que mon interlocuteur comprend et accepte la valeur que je prétends avoir dans notre relation

2)      Qu’il ne va pas profiter de moi, ni utiliser ce que je lui ai révélé à mon détriment

Le théâtre de la vie

Page 30 - Nous jouons un rôle en fonction de nos perceptions, de nos expériences et des règles socio-culturelles. Nous ne nous dévoilons que lorsque nos valeurs seront respectées et les relations équitables. Rôle parent/enfant qui doit nous apprendre la déférence. Si les règles sociales sont ambigües ou mal comprise, les conséquences sont immédiates (code vestimentaire). + la position est élevée, + les règles de conduite sont formelles et normatives. Exemple des rôles de Parent, Adulte, Enfant (Thomas Harris – « I’m OK, you’re OK » -1967). Pour être en mesure d’aider, il vaut mieux se situer sur le même niveau Adulte. Le « Parent » sera perçu comme condescendant, « l’Enfant » sera confusant.

Conclusions et implications

Page 37 – La qualité de la relation est portée par un processus, normé culturellement, où prévaut l’équité et la réciprocité de la relation, où la monnaie d’échange doit être la même, et où la complexité des contextes requiert une sensibilité pour décoder les besoins exprimés ou implicites.

Entre supériorité et infériorité, aider et être aidé

Inégalités et ambiguïté de cette relation

La position « inférieure » de celui qui a besoin d’aide

Page 41 – Les situations d’aide sont intrinsèquement déséquilibrées et ambiguës quant aux rôles. Demander de l’aide conduit à occuper une position inférieure. D’ailleurs, lorsque quelqu’un trébuche et tombe, son 1er réflexe est de dire « ce n’est rien », même si elle s’est fait mal. C’est lié au besoin de contrôle, d’indépendance fortement promu statutairement chez les hommes occidentaux.

La position « supérieure » de celui à qui on demande de l’aide

Page 43 - Se retrouver dans la position de l’aidant apporte un gain immédiat en terme de statut et de pouvoir, mais aussi une possible complication car cela nous oblige à répondre alors que l’on ne sait/peut pas toujours…

Le déséquilibre de la relation peut s’avérer ambigüe et générer une anxiété. Si elle n’est pas reconnue rapidement, elle risque de conduire à des attitudes dysfonctionnelles et défensives, abordée afin de réduire la tension va générer des émotions dont on ne sait pas si elles permettront de recréer une dynamique dans la relation.

5 écueils pour celui qui est aidé

La défiance initiale

Page 46 - Mon aidant sera-t-il capable ?... Ce qui mène l’aidé à dissimuler d’abord son vrai problème, ou à fabriquer un dilemme hypothétique afin de tester la capacité d’écoute. Le piège est d’aller trop vite vers les solutions.

Le soulagement

En confiance, l’aidé peut éprouver un sentiment, bienvenu, de dépendance et de subordination. C’est un problème si le besoin est qu’il se prenne en main.

La recherche d’attention, de réconfort et/ou validation au lieu d’une aide

Tous ceux qui demandent de l’aide ne la recherche pas vraiment, mais plutôt un « faites attention à moi » ou une approbation. Combien de consultants sont embauchés pour valider/rationnaliser ce qui a déjà été décidé. Situation délicate car dans ce cas, l’aidé esquive la position « inférieure ».

Amertume et attitude défensive

Page 48 – A l’affut, l’aidé peut saisir toutes les occasions de rabaisser la personne aidante, pour équilibrer la relation, au lieu de tirer vers le haut l’aidé.

Stéréotypes, attentes irréalistes et transferts de perception

Nous sommes imprégnés d’a priori qui peuvent conduire l’aidé à évaluer l’aidant sur des fondements irrationnels, où la part émotionnelle va complexifier la relation. « Nous percevons le présent dans les termes du passé » (E. Schein)

6 écueils pour celui qui aide

Page 50 – La position de « supériorité » qu’appelle celle de l’aidant peut être toute à la fois émotionnellement valorisante, mais également un écueil menaçant la relation.

Dispenser la sagesse prématurément

Donner un avis trop tôt rabaisse encore plus l’aidé, et ignore la possibilité pour ce dernier de tester l’aidant en lançant un substitut. Fréquent dans les situations informelles.

Répondre à l’attitude défensive en mettant plus de pression

Celui qui aide peut partir du principe que l’aidé a révélé son véritable problème et qu’il a les capacités à le surmonter. Le réflexe consiste alors à le lui expliquer jusqu’à ce qu’il le comprenne. L’aidé le prend mal… l’aidant a le sentiment de perdre la face… la relation se détériore irrémédiablement.

Accepter le problème et exacerber la dépendance

Le piège en acceptant trop rapidement le statut d’aidant est de générer une dépendance vis-à-vis de l’aidé, avant même de savoir si le support attendu est à sa portée, et d’autant plus si cela exige la participation active de l’aidé… qui se retrouve positionné en assisté.

Apporter du soutien et du réconfort

Page 53 – Cela peut renforcer le statut de subordination de l’aidé. L’équilibre entre évaluer rationnellement la situation et soutenir est subtil. Indices de piège : quand est conféré à l’aidant un rôle d’expert diagnosticien, quand l’aidé n’a pas révélé toute la vérité, quand cela renforce la position de subordination. Lorsque l’aidant s’est montré sympathique, il lui est d’autant plus difficile de pointer du doigt les responsabilités portées par l’aidé.

Résister à adopter le rôle de l’aidant

C’est le plus subtil. La distance émotionnelle contribue à donner une image d’objectivité de l’aidant, mais aussi « je ne veux pas être mêlé à ton problème ». S’intéresser davantage supposerait que vous vous autorisiez à être influencé. Cette ouverture aide à équilibrer la relation. On ne peut influencer (aider) quelqu’un que dans la mesure où l’on est disposé à se laisser influencer soi-même.

Stéréotypes, attentes a priori, « contre transfert » et projections

Page 55 – Notre réaction, nos émotions, nos a priori, à une situation dit beaucoup de nous, et potentiellement peu de ce dont la personne aurait besoin. Cela suppose prendre le temps de se comprendre avant de prendre la responsabilité de l’aidant. Admettre de ne pas pouvoir aider est une option : « je ne suis pas sûr de pouvoir vous aider car je sens que vous-même devriez être plus actif dans la recherche d’une solution ».

Les implications pour construire une bonne relation aidant / aidé

Page 56 – Eviter les écueils énoncés. Définir une posture claire entre aidant et aidé.

Les rôles types de la relation aidant / aidé

Aider, un acte de la comédie humaine

Page 59 - Une certitude, au début d’une relation d’aide, l’un occupe naturellement une position d’infériorité et l’autre de supériorité, et les 2 sont soucieux de l’évolution de la situation. L’enjeu est de définir les rôles à jouer de chacun, en s’appuyant sur les zones d’ignorance.

5 choses que l’aidant ne sait pas au tout début

Est-ce que la personne aidée va comprendre l’information, le conseil ou les questions qui lui sont posées ? Sait-il-ce qu’est une souris ? connait-il la place de la concorde ? la posologie d’un médicament ? ce que signifie « s’impliquer » ?

Est-ce qu’elle aura la connaissance et les compétences nécessaires pour suivre la recommandation de l’aidant ?

Quelle est la vraie motivation de celui qui demande de l’aide ? « Quand une femme demande à son mari, est-ce-que je te plais dans cette robe, elle signifie en fait, est-ce-que je te plais toujours »

Quelle est la situation contextuelle de la personne aidée ? Il y a des conseils qui ne sont juste pas applicable dans le contexte de l’aidé.

Comment les expériences passées des personnes aidées déterminent-elles leurs attentes, leurs stéréotypes et leurs peurs ?

5 choses que la personne aidée ne sait pas au début

Page 62 – Celui qui offre son aide a-t-il la connaissance, la compétence et la motivation nécessaire ? Demander son chemin à quelqu’un trop occupé, ou ne parlant pas votre langue… Il convient de s’en assurer rapidement.

Que va-t-il résulter de votre demande d’aide à cette personne ? Demander un conseil rapide et votre interlocuteur y consacre un temps infini…

La personne qui aide ne va-t-elle pas profiter de la confiance et utiliser la situation pour vendre quelque chose ou exercer un contrôle inapproprié ? Un vendeur qui vous accorde quelque chose vous lie d’une obligation de réciprocité.

Si j’accepte l’aide, serai-je capable de faire ce qui m’est suggéré ?

Qu’est-ce que cela ma coûtera sur le plan financier, émotionnel et social d’accepter cette aide ? Se pose aussi la question du retour de service, comment rendre la pareil ?

Aider c’est choisir un rôle

Page 65 – 3 rôles sont possibles : Expert – Docteur – Process Consultant

L’Expert : fournir informations ou services

Rarement voire jamais efficace car n’est pas en position de valider que le client a bien diagnostiqué le problème, n’a-t-il pas oublié quelque chose d’important, a-t-il évalué la capacité de l’expert à sa juste valeur, le client a-t-il réfléchi aux conséquences qu’impliquent la mise en œuvre des changements conseillés…

Le Docteur : poser un diagnostic et prescrire

Une extension du rôle d’expert, avec le risque pour l’aidé d’abdiquer de toute responsabilité. Des biais se glissent dans la relation où l’aidé peut ne pas vouloir dévoiler certains éléments, ou en amplifier d’autres, ne pas vouloir ou pouvoir appliquer les recommandations. Bref, pour que cela fonctionne, il faut créer un climat de confiance et une relation équitable.

Le process consultant : Se concentrer dès le début sur le processus de communication

Page 74 – Par son écoute, avec humilité et sans se laisser séduire, va s’employer à éliminer les zones d’ignorances des 2 protagonistes en rendant proactif l’aidé au travers du questionnement. Seul l’aidé est détenteur du problème et connaisseur de sa complexité en regard de son contexte, et donc à même d’y apporter les meilleures solutions. Il s’agit de les guider.

En résumé :

1) Eliminer l’ignorance inhérente à la situation

2) Diminuer l’écart initial de statut

3) Identifier le rôle qui conviendra le mieux au problème identifié.

Un humble questionnement

La clé pour construire et maintenir la relation aidant / aidé

Page 79 – L’essentiel n’est pas le contenu du problème, mais le processus de communication qui va permettre à l’un et à l’autre de comprendre ce dont on a besoin. Cela commence par renforcer la valeur de l’aidé. Le questionnement humble, et l’écoute vont y contribuer ainsi qu’à « accéder à sa propre ignorance », et à instaurer un climat de confiance. La demande de renseignements supplémentaires :

-          Fait grandir le statut de l’aidé en lui donnant le rôle de celui qui sait quelque chose d’important

-          Il introduit de l’intérêt et un engagement émotionnel dans la situation, ce qui encourage le développement d’une relation

-          Il obtient des informations essentielles qui lui permettront de savoir quoi faire ensuite.

Formes de questionnement

4 différentes sortes de questionnement : pur questionnement, questionnement diagnostic, questionnement confrontant, questionnement sur le processus

Le pur questionnement

Page 83 – Objectifs : développer le statut et la confiance de l’aidé ; créer pour elle une situation dans laquelle elle peut révéler son anxiété, ses sentiments et des informations en toute sécurité ; rassembler le plus de renseignements disponibles et impliquer l’aidé dans le processus de diagnostic et de planification de l’action.

Commencer par le silence, symbole de l’écoute… si difficile ouvrir par un « c’est à vous… », « Dites m’en davantage… », « Comment puis-je aider… », « Donc… ? », « qu’est-ce qui vous amène ? », « pouvez-vous me donner des exemples ? », « pouvez-vous me quelques détails de cette situation ? », « Quand est-ce que cela a eu lieu pour la première fois ? », « est-ce que vous m’avez tout dit ? », « pensez-vous encore à autre chose par rapport à ce que vous m’avez dit ? ».

Ne pas poser des questions qui présupposent un problème, car c’est justement ce que l’aidé a peut-être envie de nier. Se centrer sur les détails, des exemples. Encourager à parler afin d’éviter d’avoir à faire des hypothèses. Face à la question de l’aidé, « que dois-je faire ? », ou « qu’en pensez-vous ? » passer au questionnement diagnostic ;

Le questionnement diagnostic

Page 85 – Cette phase a pour objectif d’influencer le processus mental de l’aidé en mettant délibérément l’accent sur des questions différentes de celles que l’aidé a choisi de relater. Il n’influence pas le contenu du récit mais attire l’attention sur certains éléments.

Exemple de la personne qui cherche son chemin :

-          Pur questionnement : « où voudriez-vous aller ? »

-          Questionnement diagnostic : « Pourquoi allez-vous là-bas ? », « Comment avez-vous essayé d’aller là-bas jusqu’à maintenant ? », « Quelle impression cela vous donne-t-il d’être perdu à Boston ? ».

4 type d’exploration :

Sentiments et réactions

Page 86 – « Comment avez-vous ressenti cela ? », « Cela a-t-il suscité des réactions entre vous ? », « Comment avez-vous réagi émotionnellement à cela ? »… L’objectif est d’obliger les personnes aidées à penser à des choses qu’elles n’avaient pas encore envisagées, voire qu’elles ne voulaient pas considérer.

Causes et motivations

Poser des questions et émettre des hypothèses sur les causes entraînera l’aidé à s‘interroger sur ses motivations, à poser son propre diagnostic. « Comment êtes-vous arrivés là », « Pourquoi pensez-vous avoir un problème ? », « Pourquoi maintenant ? », « Pourquoi avez-vous fait cela ? », « Pourquoi croyez-vous que vous avez réagi de cette façon-là ? ».

Actions faites ou envisagées

Amène à se concentrer sur ce qui a été fait, ce qui est en cours, ou sur le point de l’être, et qui peut impliquer d’autres personnes. « Comment en êtes-vous arrivé là ? », « Qu’est-ce que vous (ou lui, elle eux) avez fait à ce sujet ? », « Qu’avez-vous essayé de faire jusqu’à maintenant ? », « Qu’allez-vous faire ensuite ? ». Ces questions peuvent mettre la lumière sur des aspects jugés non importants, voire à éviter. Cela influence le processus mental, car l’amène à aborder la situation sous un nouvel angle. Attention à préserver le statut de l’aidé…

Les questions systémiques

Page 88 – Les problèmes s’inscrivent généralement dans un système humain, qu’il convient de d’intégrer par questionnement « circulaire » : ce que pensent, ressentent, font les personnes impliquées avec ce que l’aidé évoque. L’objectif est que l’aidé affine son diagnostic avec lucidité, entrevoie les conséquences et ajuste son analyse. Exemples : « Si vous vous montrez plus déterminé, comment les autres vont réagir ? », « Voilà quelque chose que vous pourriez faire. Comment pensez-vous que les autres y réagiraient ? ».

Le questionnement confrontant

Page 89 – A ce stade l’aidant introduit dans la conversation ses propres idées sur le processus ou le contenu de l’histoire, fait des suggestions, propose des options. Possible si et seulement si la confiance semble établie, et équité dans la relation.

« Cela vous a-t-il mis en colère ? » plutôt que « qu’avez-vous ressenti ? »

« Avez-vous pu faire ceci ou cela ? », « Est-il possible que vous ayez fait cela parce que vous étiez anxieux ? »

Le questionnement sur le processus

L’objectif est de s’appuyer sur l’état de la relation entre aidant et aidé pour faire prendre conscience à l’aidé de l’interaction qui a eu lieu et de l’analyse qu’on peut en tirer, et dans quelle mesure une relation de confiance s’est instaurée. « Que pensez-vous qu’il se passe entre nous maintenant ? », « Que pensez-vous de l’évolution de notre conversation jusqu’à maintenant ? » ; « Êtes-vous satisfait que l’on s’occupe de votre problème ? », « Pensez-vous que nous avançons ? », « Mes questions vous aident-elles ? »

Quelques critères pour savoir quand utiliser quel type de questionnement

Avant de passer d’un questionnement à un autre, il convient de se poser 4 séries de question :

1)      Comment est-ce que je ressens le processus de communication entre l’aidé et moi ? Est-ce que je suis assez détendu ? Est-ce que j’ai bien obtenu l’histoire qui pose problème au client ?

2)      De combien de temps disposons-nous ? s’agit-il d’une situation d’urgence où je dois deviner ce qui est nécessaire avant même d’avoir réuni assez d’informations ? « Pouvons-nous reporter la résolution du problème jusqu’à ce que nous ayons pris le temps de parler suffisamment ? »

3)      Quelle est ma relation avec l’aidé ? Est-ce un client… pur questionnement à fond, ami possibilité de confronter car on peut supposer d’un lien préalable de confiance.

4)      La situation a-t-elle été suffisamment éclaircie pour que je m’engage avec l’aidé dans une recherche commune de diagnostic ?... La réponse à cette question suppose de considérer 2 critères : l’opportunisme constructif et le caractère approprié de la situation

L’opportunisme constructif

La question du timing pour passer du pur questionnement au mode diagnostic ou confrontation. Le déclic peut survenir lorsque l’aidé dit quelque chose de significatif par rapport à l’histoire et d’assez marquant pour qu’on s’en souvienne. Les erreurs sont courantes, sont source d’apprentissage, et les mécanismes engendrés révélateurs de la situation qui se joue.

Agir de manière appropriée

Page 95 – Pas de règle car trop subjectif et lié aux sensibilités. Changer de niveau de questionnement implique un changement de rôle, l’aidant peut endosser celui de docteur ou d’expert et exerce un pouvoir.

Comment utiliser le processus de questionnement

A la maison, au bureau, à la sortie de l’hôpital…

Cas 6.1 : Aide dans le cadre d’une relation informelle d’un à un

Page 100 – Mon épouse me demande de lui apporter une tasse de thé. Elle se place temporairement en position d’infériorité, qui induit une attitude humble d’investigation pure : Je peux… me tourner vers elle et l’interroger du regard… répondre en lui demandant ce qui se passe… demander quel thé souhaite-t-elle… lui proposer d’en faire un nouveau ou de réchauffer celui du matin. L’idée est d’aménager un espace de conversation. Rester indifférent et silencieux aurait créé des complications.

Cas 6.2 : L’effet d’une question innocente, puis d’une confrontante

Page 104 – Un Codir coaché ne parvenant pas à traiter l’ensemble des points à l’ordre du jour malgré les conseils méthodologiques. « Qui est à l’origine de l’ODJ ? »… La secrétaire du président et qui n’étant pas intégrée dans le processus d’accompagnement ne se rendait pas compte des effets de sa façon de procéder : elle listait tous les points évoqués avec les uns ou les autres sans priorisation, ni intention.

Les dérives malgré la priorisation persistant : « Pensez-vous pouvoir régler en 1 journée tous les points adressés ? » Les clients convinrent d’établir une réunion pour les urgences et une pour les sujets stratégiques. Malgré cela l’inefficacité de la réunion du vendredi après-midi sur la stratégie étant visible, « Pensez-vous que votre travail serait plus efficace si ce type de réunion avait lieu en dehors de l’entreprise ? »… La réponse fut oui… et payante.

Cas 6.4 : Aider à aider… poser des questions pour que l’aidé pose le diagnostic

1)      Pourquoi le client a fait ce qu’il a fait ?

2)      Pourquoi quelqu’un d’autre impliqué dans la situation a fait ce qu’il a fait ?

3)      Comment l’évènement a-t-il affecté le client ou d’autres personnes

Page 112 - Il est important de distinguer la différence entre 1) être un expert en organisation et 2) donner un feedback de façon telle qu’il soit accepté et jugé utile.

Souffler les réponses peut générer des réflexes défensifs, rendre la relation inéquitable, détériorer la confiance, dévaloriser le statut de la personne aidée.

Pipo… pipo… pour gogo

Le travail d’équipe, une aide réciproque continue

L’entre-aide mutuelle, racine de la performance du groupe

Page 121 – Pour qu’une équipe soit performante, il faut que chacun de ses membres joue un rôle qui correspond à ce que le groupe essaie de faire, et qu’il soit confiant dans l’implication des autres à jouer leur rôle. Vous devez ressentir que ce que vous donnez est compensé équitablement par ce que vous recevez.

« Une équipe est efficace lorsque chaque membre aide les autres à jouer leur rôle de façon appropriée, afin qu’il y ait un sentiment général d’équité et que la confiance mutuelle reste élevée. » E. Schein

Comment parvenir à un travail d’équipe efficace ?

Page 124 - « Je définis le travail d’équipe comme un état de relations d’aide réciproques et multiples incluant tous les membres travaillant ensemble dans le groupe ». Le nouveau membre d’une équipe doit investir du temps avec son responsable pour répondre à 4 questions :

Qui dois-je être ? Quel est mon rôle dans ce groupe ?

Chacun d’entre nous pouvons occuper des rôles différents. Ne pas savoir est source d’anxiété et de tension.

Combien d’influence et de contrôle aurai-je dans ce groupe ?

Les membres d’un groupe apprennent qu’ils ont différents talents et que certains sont dans une situation donnée plus importants que d’autres pour la mission du groupe, mais que tout le monde possède un terrain d’influence sur le résultat final.

Mes objectifs / besoins seront-ils pris en compte dans ce groupe ?

Ce sont les raisons pour lesquelles je rejoins un groupe.

Quel sera le degré d’intimité dans ce groupe ?

Nos rôles se définissent en fonction de ce que nous avons à donner et de ce que nous espérons recevoir de notre adhésion au groupe. Pour cela, le groupe doit avoir défini un but commun et avoir bâti une relation de confiance mutuelle (ce qui ne signifie pas « affection »).

Le leader doit créer les conditions pour :

-          Que chacun trouve une réponse à ces 4 questions, source de préoccupation individuelle intrinsèque, et avant que le travail ne commence.

-          Définisse une organisation où les membres puissent être en interdépendance

Lors des premières coopérations, il devra créer un espace d’évaluation pour :

-          Analyser les performances elle-même et identifier ce qui s’est bien passé et ce qui doit être amélioré

-          Permettre une nouvelle évaluation des rôles et une négociation.

Page 129 – On appelle cela « feedback », permettant de trouver un équilibre dans la relation d’aide au sein du groupe, afin d’éviter son retrait / insuffisance ou au contraire une aide excessive (suggestion ou actes non-sollicités).

Une équipe performante ne tient pas qu’à la qualité des compétences présentes, mais du niveau d’entre aide déployée. Le feedback constructif est le meilleur processus pour aider et contribuer à la performance.

Page 137 - Les principes à respecter pour que le feedback soit aidant :

-          Créer un espace d’échange « hors contexte » où les normes sociales sont momentanément suspendues.

-          Être spécifique et concret

-          Donner l’initiative à ceux qui cherchent un feedback

-          Être descriptif plutôt qu’évaluatif. « Lorsque … je t’ai vu…

La collaboration à distance est envisageable si les questionnement autours du rôle, de l’influence, et des besoins de chacun a été traité. De même, face à une sollicitation écrite, garder à l’esprit la logique de questionnements (pur, diagnostic, confrontant, processus) permettant d’établir confiance et les conditions d’une aide efficace. Les communautés et réseaux qui fonctionnent, illustrent cette possibilité.

Aider les leaders et les organisations

Page 146 – La complexité de l’aide aux organisations est surtout due à la difficulté de trouver comment aider un leader à devenir plus aidant et moins exploitant. Il est essentiel qu’un leader qui souhaite conduire un processus de changement, accepte lui-même de l’aide, car ils doivent considérer leurs collaborateurs comme des clients avec des besoins spécifiques à satisfaire, une culture et des normes sociales souvent spécifiques et identitaires dans lesquelles il doit s’imprégner

Intégrer l’aide comme une fonction du leadership

Page 155 - Beaucoup des postes de direction sont aspirés par les rôles d’expert ou de docteur et considèrent l’aide comme une façon de corriger l’autre. Ce sont les multiples relations d’aide liées aux multiples niveaux d’interdépendances qui améliore la performance opérationnelle.

Le rôle de l’aide dans la mise en œuvre d’un changement organisationnel

Page 156 - Le changement peut être facilité lorsque les objectifs sont non négociables et imposés par l’extérieur. Le leader et le consultant doivent trouver les moyens de changer le comportement et les attitudes d’autres personnes qui sont de fait les cibles du changement. Apport Julien :

Ce n'est pas que les gens n'aiment pas changer, c'est que les gens n'aiment pas qu'on les change. Richard Teerlink (Harley Davidson)

Cela induit qu’il convient de recadrer le processus de changement pour en faire un processus d’aide et faire en sorte que la cible du changement devienne un client de ce changement. « De quoi avez-vous besoin pour contribuer à ce changement ? » afin d’initier un processus d’apprentissage, et donc une évolution dans les comportements.

L’agent du changement (le leader) doit incarner le comportement désiré, et créer une atmosphère de sécurité psychologique vis-à-vis de son client (la cible du changement… le collaborateur) … être aidé plutôt que contraint.

Le rôle de l’aidant dans le conseil organisationnel

Page 158 - Premier principe, ne jamais court-circuiter la hiérarchie, et définir conjointement avec le PDG la manière d’impliquer l’échelon inférieur

Principes et conseils pour les aidants et les aidés

Page 163 – L’aide est un processus courant mais complexe, où l’aidant a parfois le sentiment que ses services ne sont pas pris en compte et l’aidé que cela ne répond pas à ses besoins, voir que cela rabaisse son estime personnelle.

La disponibilité à aider

Page 164 – Le besoin d’aide survient potentiellement lorsque nous sommes peu disponibles, ce qui crée une tension ou d’un conflit intérieur, dont il faut être conscient. Je peux décider d’ignorer la demande, de ne pas vouloir la traiter et le dire, ou au contraire de me rendre disponible.

La disponibilité à recevoir de l’aide

Page 165 – Lorsqu’une aide non demandée m’est proposée, je dois réagir au risque de me sentir en sentiment d’infériorité.

Principe n°1 : une aide efficace nécessite que l’aidant et l’aidé soient prêts tous les 2

Page 166 - Conseils

-          Examinez vos émotions et vos intentions avant de proposer ou de recevoir de l’aide

-          Familiarisez-vous avec votre désir d’aider et être aidé

-          Ne soyez pas offensé lorsque vos efforts pour aider ne sont pas bien reçus

Principe n°2 : Une aide efficace nécessite que la relation d’aide soit perçue équitable

Page 167 - Conseils

-          Souvenez-vous que la personne qui demande de l’aide peut se sentir mal à l’aise, donc prenez soin de demander ce qu’elle désire vraiment et comment vous pouvez l’aider au mieux.

-          Si vous êtes le client, cherchez des occasions de faire un feedback à la personne qui vous aide, sur ce qui est efficace ou ne l’est pas (la relation prime sur les moyens ou les résultats).

Principe n°3 : Une aide efficace nécessite que celui qui la donne adopte le juste rôle

Page 168 - Conseils

-          Ne présumez jamais savoir quelle sorte d’aide est requise sans l’avoir d’abord demandé (vade retro expert et docteur !! J)

-          Dans une situation d’aide qui se prolonge, vérifiez régulièrement que le rôle que vous adoptez est toujours aidant.

-          Si vous êtes le client, n’ayez pas peur de donner un feedback à l’aidant quand vous ne vous sentez plus aidé

Principe n°4 : Tout ce que vous dites ou faites, constitue une intervention qui détermine l’avenir de la relation

Page 170 – Conseils

-          Dans votre rôle d’aidant, évaluez tout ce que vous dites ou faites, en fonction de son impact potentiel sur la relation (Note de julien: « On ne peut pas ne pas communiquer » - P. Watzlawick… effets systémiques… Il n’y a pas de « non-comportement » :  le comportement n’a pas de contraire).

-          Si vous êtes le client, vous aussi devez savoir que tout ce que vous faites envoie un message

-          Quand vous donnez un feedback, essayez d’être descriptif et de minimiser les jugements

-          Limitez les encouragements inappropriés

-          Minimisez les corrections inappropriées

Principe n°5 : Une aide efficace commence par un pur questionnement

Page 173 – Conseils

-          Vous devez toujours commencer par une forme de pur questionnement… aussi claire la demande soit-elle.

-          Même si une demande d’aide résonne très familièrement à vos oreilles, essayez de la recevoir comme une requête toute nouvelle dont vous n’auriez encore jamais entendu parler. Stéréotyper une situation aggrave le risque de ne pas parvenir à construire une relation et à apporter de l’aide. C’est un concept étrange qui consiste à « accéder à votre ignorance » … Questionner pour valider vos perceptions / a priori influencera les réponses de votre client (note de Julien : effet Pygmalion). Questionner réellement sur ce que vous ne connaissez pas, cela en outre élève le statut du client et maximise l’information pertinente.

Principe n°6 : Le problème appartient au client

Page 174 – Conseils

-          Prenez garde à ne pas trop vous intéresser au contenu de l’histoire du client avant d’avoir construit la relation

-          Rappelez-vous constamment que même lorsqu’un problème vous paraît très semblable à un autre que vous pensez très bien connaître, il s’agit cependant du problème de l’autre personne, non du vôtre. Le ressenti de l’aidé lui est propre, on ne peut pas se mettre à sa place, c’est à lui au travers de vos questions à trouver la solution à son problème.

-          Impliquez le client dans l’établissement des échéances car lui seul est en mesure d’évaluer l’investissement que cela représente. S’il n’y parvient pas, alors faites lui, 2 propositions afin qu’il se positionne.

Principe n°7 : Vous n’avez jamais toutes les solutions

-          Partagez votre difficulté à aider…

Conclusion : Un mot pour finir

Page 177 – Bla bla bla… Coopérer suppose une relation d’entraide plus complexe qu’il n’y paraît…

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